[论文关键词] 供应链 企业订购 的组织创意 [论文概要] 论文分析了在传统的直线职能制的组织模式下企业订购业务中不存在的主要问题，依据信息不平面理论、团队的组织理论和供应链管理的拒绝，明确提出了正式成立竞争性的订购业务团队等订购的组织制度创意措施。 在全球一体化的大背景下，基于企业非核心业务外包的全球供应链发展很快，很大地推展了技术与经济的较慢发展，也曝露了传统的直线职能制的组织模式的种种弊端。面临经济条件下花样繁多的销售创意的攻势，多年延用恒定的订购的组织制度及管理流程已是了妨碍许多企业发展的桎梏，迫切需要展开企业订购业务的的组织制度创意。
一、企业订购业务管理中不存在的问题 的组织设置不适应环境供应链管理的拒绝。大多数企业对订购业务的管理是通过两种模式：一是一般企业模式，以采购部为中心，按物料品类有所不同分设有所不同的订购业务组，由订购副总经理或总经理领导，二是集团企业模式，正式成立集团采购中心，负责管理集团标准化物料的订购和调配，由集团订购副总经理领导，分公司采购部负责管理公司专用物料及较低价值物料的订购业务。这两种模式皆归属于传统的科层制职能化的组织结构模式，其特点是基层的订购部门依照其职能享有订购业务独占地位，享有意味著的市场信息优势，工作中往往从部门利益抵达，以已完成订购任务为中心，无法从企业总体的角度展开供应链协商与管理，而企业其他部门如部等因职责设置有所不同，不能取得间接的订购业务信息，对订购部门监督考核力弱，因而有利于企业订购业务的优化管理。
订购业务信息不平面。在这种科层制职能化的组织机构模式下，信息的传送是自下而上,订购业务信息在基层订购业务人员处集中于,在向上级主管传送订购业务信息的过程中,信息数量在渐渐增加,信息质量在减少,而上级主管如总经理的订购审核决策权却在渐渐减小,最后实际的订购业务控制权集中于在采购部经理、订购副总及个别订购业务组主管身上。在当前买方市场的大背景下，这些少数的权力集中于人物便成了许多供应商销售人员的活动重点对象,由此杜绝了权钱交易不正当竞争的温床,尽管不少企业大大替换订购主管人员,但这种机制不彻底改变,是无法彻底超越订购业务的信息不平面，提升订购决策的科学性和合理性的。
订购人员业绩评价无以。订购业务业绩评价的标准应该是在确保产品质量和及时供应的前提下构建物料订购的低于。但订购业绩状况不仅各不相同订购人员的主观努力程度，而且受限于企业订购资金的缴纳状况、订购物料的市场供需状况及企业与供应商的合作伙伴关系情况等，很难像对待企业营销人员那样主要依赖销售业务量的已完成情况展开绩效评价。
在当前市场经济条件下，有所不同厂家的产品质量有所不同，价格浮动也较为大，如何自由选择质量必要、价格合理的产品，必须订购人员与涉及业务部门联合检测与评判，涉及考核部门缺少对供应商产品成本及市场供求信息的精确掌控，无法制定出有一套标准对订购人员在搜集市场信息及合理自由选择订购物料等方面的希望程度展开评价。 二、企业订购业务管理问题的理论分析 订购业务中不存在的问题可以归结订购的组织设置及制度设计的不合理，造成订购业务信息不平面，订购业绩评价艰难，无法适应环境供应链管理的必须。 所谓信息不平面即在对策中某些参予人享有另外一些参予人不享有的信息。
在这种情况下享有信息的参予人就可以利用自己所享有的信息寻求个人利益，伤害不享有信息的参予人或的利益。物料市场信息来自企业外部，在传统科层制的组织结构中，由基层订购业务人员负责管理搜集，因而采购部业务主管享有意味著的信息优势，在向决策层逐层传输过程中由于信息处理能力、个人利益驱动等因素有可能造成传送的物料市场信息背离事实真相，背离程度一般与传送职能部门的层次数成于是以涉及。
增加信息不平面的关键措施在于拓宽信息来源渠道，减少信息透明度，提升决策的性，增加信息传送层次，其中一项顺利的探寻就是团队的组织在企业中的运用。 团队的组织(Team Organization)始自20世纪60年代，在90年代基于先进设备信息技术与网络技术基础上的企业流程再生运动中获得蓬勃发展。团队的组织主要有两种类型：一种是环绕企业核心业务而构成的比较稳定的工作团队，一种是为了短期研发或解决问题某一专门问题而创建的流动性工作团队。工作团队的成员来自有所不同业务部门，按照符合客户必须并构建企业价值电子货币的原则来运作。
工作团队成员一般来说用联合参予、分段工作的方法来已完成过去由有所不同部门、有所不同时间集中已完成的工作。工作团队实质上是自主性和合作性在更加高层次上统一一起的一种的组织，它避免了跨部门交流、分工过细、决策较慢、灵活性劣等传统科层的组织的缺点，有效地超越了业务管理中的信息不平面，塑造成了一种自律、创意、互相密切人组的工作气氛，因而沦为许多企业实行供应链管理选用的企业内部的组织形式。
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