[概要] 本文深入分析了国际零售巨头家得宝的零售战略，从其血橙文化到向小城镇扩展；从高档Expo店到全球扩展的新家得宝，每一步都证明其零售战略在变化中建构出有的奇迹，由此给我国零售界一些灵感。 [关键词] 零售 扩展 变化 服务 本土化 这是关于家得宝的故事，一家时隔沃尔玛后最顺利的零售商。即使沃尔玛的首席执行官David Class 都指出家得宝是全美管理得最差的零售企业；这也是关于两位经理人如何寻找顺利公式的故事——数以万计的有所不同物品安放仓库式的销售店中，折扣的价格，并且所有地方都是购物手推车能超过的这样的客户服务——在这之前的五金器具零售业中从未有过。结果，连锁店及其股市构建了令人难以置信的财务业绩。
家得宝在世纪之交就早已抵达了500亿美元的销售额，并多达15亿美元的利润，这使它沦为世界上仅次于的零售商之一。从对家得宝的零售战略的解析中，我们可以获得一些救赎。
一、家得宝战略结构图 二、家得宝零售战略分解成解释 1.关于家得宝的血橙文化 家得宝的血橙文化中，一半是天使，一半是恶魔。家得宝坚决做到准确的事情，为此不择手段血本；为了在既定目标上夺得胜利，家得宝甚至使用类似于军国主义的方式进发部队投放战斗，它告诉他自己的战士，战斗告终的可怕后果意味著世界末日。
血橙文化是光明磊落的对付。它意味著要照料他人；意味著希望人们勇于说出和承担风险；意味著转交顾客有关商品的科学知识；意味著给予员工企业家式的权利来做出决策；意味著给员工受罚的机会，要他们知错就改；意味著向家得宝投资者获取高额报酬；意味著做到对事情意味著报酬社区。
血橙文化也有其另一面，这是一种部分贵贱的文化，那些在销售店腊过的经理和高级经理比那些从其他公司转至的同职位人员更加不受推崇。血橙文化还崇尚吞并，想毁坏一切绊脚石。
* 一种强有力的公司文化对家得宝的发展是至关重要的，因为它是员工创建起把客户放在最重要的方位的信念； * 家得宝通过捐款资助翻新器件给慈善机构来协助社区事业，这竖立了家得宝关怀社区的形象； * 家得宝的员工说出不必须有什么顾忌，能够在工作上承担责任。很常常的，这样做到是更有管理层留意并产生适当变革的惟一方式； * 家得宝的文化使得其面临竞争对手更加有优势。他所具备的不惜一切的去输掉的精神，使得他在进了店的多数地方都是赢家； * 基层员工需要晋升到家得宝的管理层，沦为现有员工的典范，并指出高层领导看上他们的起到。
2.取得胜利王牌——客户服务 家得宝把确实符合顾客的市场需求看作是其顺利的惟一原因。为此，公司最高层经理把大量时间用在培训员工和巡视销售店上，以维持最佳的客户服务水平。
它在培训员工过程中从来不雇人来授课，而是由企业高层经理特地教学。“培训不是一项工作，而是一种生活。” 3.家得宝教会顾客 家得宝仍然居住于使消费者关心家居这一潮流变化的前端。
如今，更加多人开始对自己亲手做家居装饰深感更加热情，因为他们获得了家得宝专家的指导，使得家得宝这一作法具备深远影响的社会意义。尤其的，家得宝录音了自己的“自助翻新”电视节目，将节目与公司在全美的扩展结合，在全美范围内提升知名度，以及对公司产品和服务的认可度，如：“老房子”，“工具之家”，“美好生活”。似乎，让家得宝名字经常出现在自助翻新书上、杂志上、电视节目上、使得当家得宝转入全美其他地区新的市场时提高了公司的认可度。
但这些作法背后加深的本意在于让消费者对资助家居维修与改建工作极具信心，当消费者有了更佳的自助翻新技巧时，他们不会从当地家得宝店买走更加多产品，这反过来又有助保持公司每年多达20%的增长率。
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